如何将产品做到 ARR 1 亿美金

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1.序言

两种公司类型

顺风顺水型：有些公司的增长似乎轻而易举，就像引导一块巨石下山一样。这些公司尽管组织混乱，没有执行“最佳”增长实践，并且错失了唾手可得的成果，却依然实现了增长。感觉只需付出一点努力，就能获得巨大的速度。

拖船型：感觉就像推着一块巨石上山。尽管他们执行了最佳的增长实践，摘取了唾手可得的果实，并且拥有一支优秀的团队，但他们的增长仍然举步维艰。

不仅仅是一款好产品

先说说产品死亡周期

以下是产品死亡循环的四个阶段：

第一阶段：添加新功能 - 团队添加令人兴奋的新产品功能。

第二阶段：功能发布 - 通过媒体宣传发布新功能。

第三阶段：增长峰值 - 出现短期增长高峰。

第四阶段：增长平缓 - 几周内增长趋于平缓，团队回到起点，开始新一轮功能添加，重复循环。

这种产品的增长周期类似下图：

这不是我们期望的增长曲线。盲目相信"只需打造一款伟大的产品"这种口号，无异于陷入"如果你建造了，用户自然会来"的幻想思维。这种想法只存在于梦中。

是什么决定了产品可以做到1亿美金以上的 ARR营收呢

有四种契合度，每一个都非常重要，且不是独立的，而是有机的组合：

市场产品契合度

产品渠道契合度

渠道模型契合度

模型市场契合度

2. 市场产品契合度

为什么不是产品市场契合度

我们要做的是专注于市场和问题，然后基于问题找到解决方案。而不是我有一款巨牛的产品，带着锤子找钉子。所以市场一定是最重要的

如何寻找市场需要的正确产品

有四个重要的要素：

类别：客户将您的产品归入哪一类别？

受众：该类别的目标受众是谁？一个类别中通常存在多个用户画像，需要进一步细分。

问题：您的目标受众对该类别存在哪些问题？

动机：这些问题背后的动机是什么？为什么这些问题对您的目标受众很重要？

以Hubspot为例说明：

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HubSpot 案例：打造 1 亿美金产品的市场契合之道

背景

我加入 HubSpot 时，进入了公司里一个全新的部门，当时只有六个人。我们的任务是打造第二条 1 亿美元业务线（HubSpot 营销产品是第一条），所以这很像在更大的 Hubspot 组织内运营一家初创公司。

幸运的是，到那时我已经从 Viximo 的经历中吸取了教训。我们不再首先关注产品，而是专注于定义市场。

市场分析框架

我们关注了四个关键的市场要素：

类别：客户将您的产品归入哪一类别？

受众：该类别的目标受众是谁？一个类别中通常存在多个用户画像，因此需要进一步细分。

问题：您的目标受众对该类别存在哪些问题？

动机：这些问题背后的动机是什么？为什么这些问题对你的目标受众很重要？

虽然我发现大多数公司确实了解"类别"和"谁"，但定义问题以及这些问题背后的动机更为重要。

HubSpot 的市场定位

对于我们的 HubSpot 部门来说，这四个要素大致如下：

我们探索了每个桶中的多个事物，但最终确定了以下市场要素组合：

类别：销售软件

受众：个人贡献者（IC 也有两种子类型：SDR 和客户代表）

问题：不知道潜在客户或客户在流程中处于什么位置

动机：主要有以下几个方面： 1）金钱。了解潜在客户的定位有助于更好地确定优先级，从而促成更多销售，最终促成更多成交。 2）不确定性。目标受众的生活充满了持续的不确定性。缓解这种不确定性至关重要。

从市场到产品

基于这个问题和市场定位，团队开始思考产品（解决方案）。在 Christopher O'Donnell、Dan Wolchonok 和其他几位同事的出色工作下，他们开发了一个非常简单的工具，名为 Signals，后来更名为 Sidekick，之后又更名为 HubSpot Sales。

产品解决方案

该产品极其简单。它由一个 Chrome 扩展程序组成，只需点击一个复选框，即可跟踪您的电子邮件，并立即收到有关谁打开和点击了您的电子邮件的通知。

虽然这看起来很简单，但当时我们最初的用户还以为是巫术。它解决了了解潜在客户位置的问题。现在，他们可以了解潜在客户的位置——他们是否看到了邮件，是否点击或查看了提案，是否在公司内部转发了提案等等。核心产品是免费的，10 美元的套餐可以无限次通知。

产品假设要素

这引出了定义市场产品契合度的下一组要素——产品假设要素。定义产品假设时，重要的四个主要要素是：

核心价值主张：该产品的核心价值主张是什么？它与核心问题是如何关联的？

钩子：如何用最简单的术语来表达核心价值主张？

价值实现时间：我们能多快让目标受众体验到价值。

粘性：顾客如何以及为何会留下来？产品的自然留存机制是什么？

Signals 产品的假设

对于 Signals 产品，假设如下：

核心价值主张：了解潜在客户的行为和想法，这样您就知道如何更好地销售。

钩子：查看谁打开并点击了您的电子邮件。

价值实现时间：快速（不到 1 分钟）。安装扩展程序 - 授权邮件 - 发送测试邮件 - 获取通知。即时通知彰显其价值。

粘性：高。产品只需用户勾选复选框即可持续接收通知，并且每条通知都会重新吸引用户使用产品。借助 Chrome 扩展程序，我们还可以在用户界面中添加提示，进一步提升用户的粘性。

一端是市场端的四要素分析框架，一端是产品端的假设要素，两端匹配就是市场产品契合：

值得一提的是，产品端的只是假设要素，并非一定都是真的，要看发布之后，哪些人群真的在用，从中受益。在这个过程中不断修正市场的目标用户、问题和动机。然后配套的产品也在不断调整。这中间的迭代正是去找那个契合点的所在。

该项目上线后，发现除了销售受众假设之外，还有更多目标用户群体从产品中获得了深层价值。好消息！我们发现，许多营销人员、企业主和其他专业人士对产品的使用深度，丝毫不逊于我们的核心销售人员。所以他们又重新做了改进，因此有了第二版PMF：

当然这远不是终点，改进还在持续进行。

市场的复杂性

首先市场产品契合度并不是一个二元的，也不是一个单一时间点。

比如对初创企业来说，场变化主要表现在两个方面。

扩大市场定义：

大多数初创公司都是从一个非常小众的市场起步，然后逐渐将市场定义向外拓展，拓展到越来越大的市场。这就像从靶心开始，向外扩展成同心圆层层递进。
为了扩展到这些同心层，产品通常需要进行改变以保持市场产品契合度。

市场演变

市场并非静止不动。这意味着，您拥有强大市场产品契合度的市场也会随着时间的推移而发展，想想从网页端到移动端的转变

市场产品契合信号

通过定性与定量的观察

首先是定性：

为了获得定性的理解，我倾向于使用净推荐值 (NPS)。如果你真的解决了受众的问题，那么他们应该愿意向朋友推荐你的产品。

其次是定量：有两个定量指标可以了解市场产品契合度，首先是留存曲线

第二个量化指标是直接流量。直接流量通常是口口相传的结果。如果你真正解决了受众的问题，他们往往会告诉朋友。直接流量可能不多，但应该有一些。

产品渠道契合度

产品是为了适应渠道而打造的，而不是渠道适应产品

产品是为了适应渠道而打造的，而不是反过来。原因很简单：你无法定义渠道的规则，只能接受并适应它们。比如一下的渠道：

Facebook 定义了哪些内容会出现在用户的信息流中，控制API访问权限，并决定广告展示和定价规则。

Google 决定搜索结果中显示的内容和排名，控制搜索结果页面的呈现方式，以及广告的展示规则和费用标准。

电子邮件客户端（如Gmail）决定什么是垃圾邮件，什么会被归类到促销箱，以及邮件内容的格式规范。

所有主要分发渠道都遵循类似的规则体系。

你能控制的只有产品，而无法控制渠道。 因此，明智的做法是调整你可控范围内的因素，以适应那些你无法掌控的外部条件。

不同渠道类型所需的产品要素：

病毒式传播。要使病毒式传播成为高效增长渠道，产品至少需要：

快速实现价值。当病毒传播周期短时，病毒式增长效果最佳。
广泛的价值主张。产品的价值主张需要适用于用户网络中的大部分人（高分支因子）。
网络效应增强产品价值。理想情况下，用户的社交网络中使用该产品的人越多，产品价值越高。

付费营销。要使产品与付费营销渠道匹配，需要：

快速实现价值。通过广告进入的用户寻找价值的耐心更低。
中等到广泛的价值主张。由于广告渠道的定向限制，价值主张需要足够广泛。
交易模式。产品设计应能提取足够的交易价值来支持付费营销投入。

UGC SEO。要使产品与用户生成内容SEO渠道匹配，需要：

用户生成内容机制。产品需要让用户能轻松创建大量独特内容。
内容贡献动机。产品核心体验需要自然激发用户创建和分享内容的意愿。

好渠道的分布幂律

当你的产品真的找到好的渠道之后，这个渠道理应带来 70% 以上的增长。

产品渠道如何契合

产品渠道契合是指将产品属性精心塑造以适应特定的分销渠道。这意味着产品和渠道不能被视为彼此独立的部分，而是需要紧密结合。

产品渠道契合度有三个关键影响：

1. 避免散弹枪式测试渠道

最佳策略是确定优先级，一次专注于一到两个渠道，寻找符合幂律的主要增长渠道。这里有如何测试和确定增长渠道优先级的详细指南。

2. 不要为了多样化而追求渠道多样化

你应该探索其他渠道的主要目的是为了预防当前产品渠道适配度下降时能够顺利过渡到新渠道（下文会详细讨论）。

3. 打破用户获取团队与产品团队的隔阂

这也是为什么跨职能增长团队变得越来越重要的原因之一。

渠道会影响产品的塑造

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以游戏行业举个例子

阶段一：桌面门户网站时代 (2000年代初) - PopCap的成功

渠道 (Channel): 桌面门户网站。想象一下当年的 Yahoo! Games, MSN Games 等。这些是人们在台式电脑上访问的网站，用户来这里就是为了玩一些简单的、能快速上手打发时间的网页游戏。

渠道规则 (Channel Rules):

环境: 用户坐在电脑前，使用鼠标和键盘。
用户动机: 寻找单人、休闲、能玩几分钟就放下的游戏。
发现方式: 用户访问游戏门户，浏览列表和分类来寻找游戏。
社交性: 非常弱。游戏体验基本上是孤立的、个人的。

成功的产品 (PopCap - 《宝石迷阵 Bejeweled》, 《祖玛 Zuma》):

产品如何契合渠道？ PopCap的游戏完美地适应了这些规则。它们是：

易于上手: 鼠标点击即可，规则简单明了。
单人体验: 不需要朋友，自己就能获得完整的乐趣。
短时间游戏: 几分钟就可以玩一局，非常适合工作间隙的放松。
自成一体: 游戏的所有乐趣都在游戏内部，不依赖外部因素。

结论: PopCap成为了这个时代的王者，因为它的产品是为“桌面门户”这个渠道量身定做的。

阶段二：Facebook社交平台时代 (2007年起) - Zynga的崛起与PopCap的失落

新渠道 (New Channel): Facebook 平台。这不仅仅是一个新的网站，而是一个以“社交关系图谱”（Social Graph）为核心的全新渠道。

渠道规则 (Channel Rules):

核心资产: 你的好友列表和动态信息流 (News Feed)。
用户动机: 与朋友互动、分享、攀比、了解朋友的动态。
发现方式: 通过朋友的邀请和在动态信息流中看到朋友的游戏活动来发现新游戏。
游戏核心: 游戏不再是孤立的体验，而是社交互动的一部分。

失败的尝试 (PopCap等公司的“复制粘贴”):

Flash网页游戏公司犯了一个致命错误：他们认为Facebook只是另一个可以投放他们现有游戏的地方。他们把像《宝石迷阵》这样的单机游戏直接搬到了Facebook上。
为何失败？ 因为这些游戏没有利用新渠道的核心规则。玩《宝石迷阵》和你的Facebook好友没有任何关系，你不会因为朋友的加入而玩得更开心，游戏进程也不会出现在动态信息流里，无法形成病毒式传播。它完全违背了Facebook这个渠道的社交本质。

成功的产品 (Zynga - 《开心农场 FarmVille》, 《黑手党战争 Mafia Wars》):

产品如何契合渠道？ Zynga从零开始，完全围绕Facebook的社交规则来设计游戏：

社交机制融入核心玩法: 在《FarmVille》里，你需要朋友来给你送稀有种子、帮你浇水、扩建你的农场。没有朋友，你的游戏体验会大打折扣。
利用动态信息流: 你在游戏中的每一次升级、每一个成就都会被发布到动态信息流中，这既是一种炫耀，也是对你朋友的免费广告和邀请。
病毒式传播: 游戏的核心循环就是不断地邀请好友、与好友互动。这完美地利用了Facebook的社交网络，让游戏像病毒一样传播开来。

结论: Zynga的成功不是因为它的游戏比PopCap的更“好玩”，而是因为它的产品与Facebook这个新渠道达到了完美的契合。

阶段三：移动平台时代 (2010年左右) - Supercell的崛起与Zynga的挣扎

新渠道 (New Channel): 移动平台 (iOS 和 Android)。智能手机带来了全新的硬件、使用场景和用户行为。

渠道规则 (Channel Rules):

环境: 小屏幕、触摸操作、永远在线、随身携带。
用户行为: “碎片化时间”。用户可能是在等公交、排队、午休时玩几分钟，一天内多次打开应用。
交互方式: 触摸、滑动等手势操作，而非鼠标点击。
通知系统: 推送通知 (Push Notification) 是一个关键的互动和召回用户的工具。

失败的尝试 (Zynga的“复制粘贴”):

Zynga试图将《FarmVille》这类在Facebook上获得巨大成功的游戏，几乎原封不动地搬到手机上。
为何失败？

操作复杂: 为鼠标设计的复杂界面在小小的手机屏幕上显得拥挤不堪，操作体验很差。
游戏节奏不匹配: Facebook游戏需要玩家长时间在线进行精细操作，这与手机“碎片化”的使用场景格格不入。
社交模式过时: 依赖Facebook信息流的社交模式在手机上效果大减，反而显得骚扰性十足。

成功的产品 (Supercell - 《部落冲突 Clash of Clans》, 《卡通农场 Hay Day》):

产品如何契合渠道？ Supercell的游戏是为移动设备而生的：

适配触摸操作: 简单的点击、拖拽操作，界面简洁清晰，完美适配手机屏幕。
匹配碎片化时间: 游戏节奏被设计成“短时操作 + 长时等待”。你可以在两分钟内完成收菜、下令造兵、发动一次攻击等核心操作，然后就可以关掉游戏，等几个小时后再回来。这完美契合了移动用户的使用习惯。
新的社交模式: 建立了以“部落”(Clan)为核心的社交体系。这种强关系、小圈子的社交模式比Facebook的好友模式更适合移动端的核心玩家。
善用推送通知: “您的建筑已升级完毕”、“您的军队已训练完成”，推送通知成为召回用户、保持用户粘性的关键工具。

结论: Supercell之所以能主宰移动游戏时代，正是因为它深刻理解了移动渠道的规则，并创造出了与之完美契合的新产品。

3. 模型渠道契合度

渠道与商业模型的契合度是指您的商业模型必须与所选渠道相匹配。

商业模型的两个核心要素是：

收费方式 - 例如，免费（通过广告盈利）、免费增值、交易型、免费试用期、年付费等。

每用户平均年收入(ARPU) - 您每年从单个客户或用户获得的平均收入金额。

为什么只看平均年收入而不是完整的生命周期价值？

原因在于，大多数初创公司需要将投资回收期控制在一年以内。如果回收期远远超过一年，那么你需要更多的现金来支持增长。这是一个两难的境地，因为快速增长的公司能够筹集大量现金，但如果你需要大量现金才能快速增长（即高投资回收期），那么你将永远无法展现出筹集所需资金的动力。

ARPU<-> CAC 频谱

每个企业都依赖于 ARPU ↔ CAC 频谱。最左边是 ARPU 较低的企业，因此必须使用 CAC 较低的渠道来吸引客户。最右边是 ARPU 较高的企业，因此能够使用 CAC 较高的渠道。

以下是一些例子：

大多数以广告模式驱动的 B2C 公司（例如 Facebook、WhatsApp 和 Yelp）都处于光谱的左侧。它们的 ARPU 较低，因此产品渠道与病毒式营销和 UGC SEO 等 CAC 较低的渠道匹配。

大多数以广告模式驱动的 B2C 公司（例如 Facebook、WhatsApp 和 Yelp）都处于光谱的左侧。它们的 ARPU 较低，因此产品渠道与病毒式营销和 UGC SEO 等 CAC 较低的渠道匹配。

在光谱再往前一步，你会看到 ARPU 值略高的企业。比如 Dollar Shave Club 或 DraftKings 这类公司。采用交易模式（如订阅式电商）的企业通常属于这一类。由于 ARPU 值较高，他们能够利用付费营销等成本较高的获客渠道。

在 B2B 领域，同样有 MailChimp、Slack 或 SurveyMonkey 等产品处于这一范围，它们主要利用病毒式传播和付费渠道来推动大部分业务增长。

再向光谱右侧移动，我们会看到 ARPU 值更高的企业（通常是面向中端市场的 B2B 公司），如 HubSpot 和 Zendesk。这些公司因为客户价值高，能够承担更高的获客成本，因此可以采用内容营销、入站/内部销售团队或渠道合作等高成本获客方式。

最后，在光谱的最右端是那些 ARPU 极高的企业（年均客户价值达到六位数或七位数），这些企业可以采用成本极高的企业销售和主动外呼销售等获客渠道。Palantir 和 Veeva 这样的企业就位于光谱的最右端。

注意 ARPU-CAC 危险区

如果你注意到上面，我把频谱的中间部分留空了。这是 ARPU-CAC 危险区。

我称之为危险区，是因为处于这个区域的公司由于缺乏渠道与商业模式的契合度，通常失败率会更高。这些公司面临的渠道模式契合度问题主要有两个原因。

1：低获客成本渠道的转化阻力过大

低获客成本(CAC)渠道需要低阻力的产品（能快速体现价值）和低阻力的商业模式。而处于危险区域的公司ARPU过高，用户转化阻力大，这使得它们难以有效利用低获客成本渠道。

举个例子，如果你点击了一个有趣产品的广告，却发现它售价500美元，你立即购买的可能性有多大？几乎为零。产品价格越高，用户决策阻力就越大。阻力越大，低获客成本渠道的效果就越差，因为这些渠道无法提供足够的影响力来促使用户做出购买决定。

2：ARPU 不支持更高的 CAC 渠道

处于危险区域的公司ARPU往往过低，无法支持成本更高的获客渠道。这导致糟糕的单位经济效益——他们在获客上的支出远高于能够带来的收入，最终陷入亏损循环。

产品层级的ARPU-CAC 频谱

渠道模式契合度不仅存在于整体产品和公司层面，还存在于不同产品层级之间。LinkedIn的产品矩阵是一个绝佳的案例。

LinkedIn 免费版 - 位于频谱左侧，通过病毒式传播和用户原创内容SEO驱动增长。由于ARPU（广告收入）较低，因此采用低获客成本渠道。

LinkedIn Premium/招聘服务 - 频谱中间位置，ARPU较高，因此能够利用付费营销等成本较高的获客渠道。LinkedIn在这一层级拥有双重优势，因为它既是产品提供方又控制着渠道本身。

LinkedIn 中小企业解决方案 - 为中小企业提供人才、销售和学习解决方案等B2B产品。这一层级主要通过内容营销和内部销售团队获客。

LinkedIn 企业级解决方案 - 针对大型企业的高端B2B产品，主要依靠主动外呼的企业级销售团队推动业务增长。

渠道模型契合度的影响

1. 不要孤立地看待模式和渠道 —— 模式与渠道应当协同考虑，它们是密不可分的整体。当你调整商业模式（如定价策略、收费方式等）时，必须同时评估对渠道的影响，确保渠道与模式的契合度依然良好。许多创业者在调整定价后，往往期望其他组件能继续正常运作，却不知这种模式层面的变化可能会决定性地影响其依赖的关键渠道的可行性。

2. 不要孤立地看待渠道模型契合度 —— 如果你的渠道由商业模式决定，而产品又是为适应渠道而设计的，这三者形成了一个相互依存的系统。因此，你不能将这些契合度割裂开来分析，而需要对每个契合点都建立有效的假设，并确保它们能够协同工作。